Nr. 10/2009 vom 05.03.2009

Bummeln geht nicht

Immer mehr in die Arbeitsstunden hineinpacken - bis zum Umfallen. Oder bis zum Unfall. Wie ein Tramführer, eine Pflegerin, und eine UBS-Verwaltungsrätin mit Hektik umgehen.

Von Susan Boos

Ein Tramführer erzählt: «Wir sind gezwungen, Sekunden einzusparen. Wie das geht? Wir haben ein System, das uns im Führerstand anzeigt, wie viele Sekunden wir zu spät unterwegs sind. Wenn die Anzeige bei einer Minute und vierzig Sekunden ist, wird man nervös. Wir bewegen uns von Haltestelle zu Haltestelle in einem engen Zeitfenster. Alle hetzen, alle versuchen verzweifelt die Zeiten einzuhalten. Jede Fahrt, jede Verspätung wird aufgezeichnet. Die Betriebsleitung wertet später die Daten aus und sagt dann: ‹Es geht doch›, und macht den Zeitplan noch enger. Es ist wie beim Hundert-Meter-Weltrekord: Man glaubt immer, es geht nicht mehr schneller. Und dann geht es doch. Aber es geht nur, weil man alle Höflichkeit über Bord wirft ... ehrlich, die Fahrgäste sind unter Stress nur noch ein Störfaktor. Man verschliesst vor ihnen die Tür, lässt sie an der Haltestelle stehen. Man fährt los, obwohl man nicht sieht, ob hinter dem anderen Tram jemand hervorspringt. Man glaubt, um Ecken schauen zu können. Hofft, dass niemand unters Tram gerät. Bummeln geht nicht. Man hat nur noch die Wahl zwischen seckeln und bedingungslos seckeln.»

In Goethes «Faust» sagt Mephisto: «Gebraucht die Zeit, sie geht so schnell von hinnen! Doch Ordnung lehrt Euch Zeit gewinnen.» Es ist nicht so, dass der Mensch immer gegen die Zeit arbeitete. Erst die Uhr brachte, was die Wirklichkeit nicht enthielt: «Sie war Demonstration einer zentral organisierten, unabänderlich funktionierenden rationalen Ordnung», schreibt der Wirtschaftspädagoge Karlheinz Geissler in seinem Buch «Zeit leben». Diese geordnete Zeit kam mit der Industrialisierung.

Den Müssiggang musste man den Menschen in den Fabriken zunächst einmal abgewöhnen. Wie das geschah, schilderte der Besitzer eines englischen Eisenwerks, der sich Mitte des 18. Jahrhunderts über seine schlampigen Arbeiter empörte: «Manche glaubten wohl, bei ihrem Können und Geschick das Nötige in kürzerer Zeit zu schaffen als andere, und haben sich eine Art Bummelrecht angemasst. Andere waren der törichten Meinung, ihre blosse Anwesenheit ohne jede Arbeit genüge schon (...). Um Faulheit und Schändlichkeit aufzudecken und die Guten und Fleissigen zu belohnen, hielt ich es für angemessen, durch einen Aufseher einen Zeitplan aufstellen zu lassen und Ordnung zu schaffen, und so sei bekannt gemacht, das es von 5 bis 8 und von 7 bis 10 fünfzehn Stunden sind, von denen 1 ½ für Frühstück, Mittagessen usw. abgezogen werden. Das bedeutet 13 ½ Stunden exakte Arbeit.»

In der Schweiz arbeiten die Menschen heute durchschnittlich nicht 40, sondern 43,5 Stunden in der Woche. Viel arbeiten gilt als Tugend. Je länger ein Mensch arbeitet, desto wichtiger muss er sein.

Gabrielle Kaufmann-Kohler, erste Frau im UBS-Verwaltungsrat, Anwältin, Professorin und Buchautorin, verriet den Medien, sie habe mithilfe eines Psychologen die Schlafzeit von acht auf rund fünf Stunden reduziert. So könne sie pro Jahr «mehr als 3000 Arbeitsstunden» zusätzlich unterbringen.

Karlheinz Geissler spricht von den «Simultanten», den Königen der Beschleunigung: «Wir versuchen schneller zu werden durch Vergleichzeitigung und nicht mehr nur durch Schnelligkeit. Denn die Schnelligkeit ist weitgehend ausgereizt. Wir haben 200 Jahre lang versucht, immer schneller zu werden. Das ist uns ja auch sehr gelungen - von der Eisenbahn bis heute zur Rakete. Aber jetzt sind wir am Ende dieser Schnelligkeit angelangt. Schneller als Lichtgeschwindigkeit können wir nicht mehr werden.»

Der Tramführer erzählt: «An den Endhaltestellen gibt es keine Pausen mehr. Wie ich schon gesagt habe: Sie versuchen alle nicht genutzten Zeiten, alle Puffer zu eliminieren. Man kann nicht mehr aufs Klo. Manchmal sitzt man mehr als fünf Stunden in der Führerkabine. Und kommt nicht raus. Obwohl man aufs Klo müsste. Aber das gäbe Verspätung, wenn du Verspätung hast, warten mehr Leute an der Tramhaltestelle, mehr Leute brauchen mehr Zeit zum Einsteigen, das macht noch mehr Verspätung. Viele meiner Kollegen lassen sich regelmässig krankschreiben.

Sie sagen: Mir tut der kleine Finger weh, ich muss eine Woche zu Hause bleiben. Anfänglich dachte ich, das sind Simulanten. Heute verstehe ich sie. Man sitzt, macht den ganzen Tag dieselben repetitiven Bewegungen und muss doch hoch konzentriert sein. Da bekommt man Beschwerden.

Seit sie die Pausen an den Endhaltestellen abgeschafft haben, sind die Absenzen massiv gestiegen. Inzwischen hat die Betriebsleitung den Absentismus als Problem erkannt. Was sie dagegen tun? Sie haben in die jährliche Zielvereinbarung der Betreffenden reingeschrieben, sie sollten nur noch fünf statt zehn Tage krank sein. Das ist absurd und hat wenig geholfen. Jetzt verschärfen sie den Ton, drohen auch mal indirekt mit Kündigung, wenn jemand zu oft fehlt. Wer dem Tempo nicht gewachsen ist, kann gehen. Wie früher am Fliessband.

Ah ja, dann bieten sie noch Gesundheitskurse an, dann kommt einer und erzählt, man müsse jede Stunde fünf Minuten Pause und Stretching machen. Da lachen alle. Wie sollen wir das tun, wenn wir gar keine Pause haben?»

Immer mehr Menschen arbeiten gehetzt: 26 Prozent der Erwerbstätigen in der EU gaben 2005 an, dass sie immer oder fast immer mit sehr hohem Arbeitstempo arbeiten müssten. Der vergleichbare Wert für 1990 betrug 19 Prozent. Die Daten stammen aus der «Vierten europäischen Erhebung über die Arbeitsbedingungen», an der sich alle EU-Länder, die Türkei und erstmals auch die Schweiz beteiligt haben. Beschleunigt schaffen macht krank, das hat die Studie gezeigt: «Arbeitnehmer, bei denen das Arbeitstempo vom automatischen Tempo einer Maschine beziehungsweise durch zahlenmässige Produktionsvorgaben bestimmt wird, sind stärker von körperlichen Gesundheitsproblemen betroffen. Andererseits berichten Arbeitnehmer, deren Arbeitstempo durch direkte Anforderungen anderer Menschen bestimmt wird, über ein häufigeres Auftreten psychischer Gesundheitsauswirkungen.»

Ulrich Pekruhl vom Institut für Personalmanagement an der Fachhochschule in Olten, der an der Schweizer Erhebung über die Arbeitsbedingungen mitgearbeitet hat, stellt fest, es gebe eindeutig einen Trend hin zur 24-7-Mentalität: «Man sollte permanent 24 Stunden, 7 Tage die Woche verfügbar sein.» Bei der aktuellen Befragung habe man allerdings die Auswirkungen der neuen Kommunikationsmittel wie Handy, Blackberry oder iPhone noch nicht einbezogen, da dies noch relativ neue Phänomene seien. Doch sei offensichtlich, dass immer mehr Leute auch am Wochenende oder in den Ferien ihre Arbeitsmails anschauen würden und immer per Handy zu erreichen seien: «Das führt dazu, dass es kaum mehr unterbrechungsfreie Erholungsphasen gibt. Manche sagen, das mache ihnen nichts aus, doch dann haben sie mit fünfzig einen Herzinfarkt.

Wir kennen dies von der Schicht- oder der Nachtarbeit: Es gibt Leute, die sagen, sie würden gerne immer in der Nacht arbeiten - statistisch ist es aber eindeutig erwiesen: Schichtarbeit ist gesundheitsschädigend. Das subjektive Empfinden kann sehr wohl ein anderes sein, was aber nichts bedeutet.»

Wenn Topmanager sagen, sie würden täglich sechzehn Stunden arbeiten, sei das etwas anderes, als wenn das zum Beispiel eine Sachbearbeiterin tun müsse: «Die Topshots haben die Kontrolle über ihr Leben, können die Arbeit frei gestalten. Ihr Stress ist deshalb oft ein positiver Stress - und der wirkt weniger gesundheitsschädigend», sagt Pekruhl.

Schwieriger ist es für Leute, die den Arbeitsstrudel kaum beeinflussen können. «Anhaltender Stress am Arbeitsplatz ist ein wesentlicher Faktor für das Auftreten von depressiven Verstimmungen. Diese Störungen stehen bei der weltweiten Krankheitsbelastung an vierter Stelle.

Bis 2020 rechnet man damit, dass sie nach den Herzerkrankungen vor allen anderen Krankheiten auf dem zweiten Platz stehen werden», stellt die Weltgesundheitsorganisation fest. Depressive Verstimmungen sind Symptome, die beim sogenannten Burnout auftreten. Auf Englisch heisst das Burnout-Syndrom sinnigerweise «Hurry sickness disease», die Krankheit der Gehetzten.

Eine Spitex-Fachfrau erzählt: «Wir pflegen mit der Stoppuhr. Beim Duschen helfen: 15 bis 25 Minuten. Urinsack wechseln und leeren: 5 bis 10 Minuten. Verband wechseln: 5 bis 15 Minuten. Jede Handreichung ist zeitlich erfasst. Was nicht erfasst ist, können wir nicht abrechnen. Und es ist sehr unangenehm, jemandem sagen zu müssen: Frau Meier, wenn wir jetzt noch weiterreden, muss ich Ihnen nochmals eine Viertelstunde verrechnen. Ich weiss von einer bettlägerigen Frau, die wollte, dass man ihre Matratze kehrt. Matratze kehren steht aber in keinem Leistungskatalog, ist also nicht verrechenbar, weil das niemand bezahlt, keine Krankenkasse und auch nicht die Stadtverwaltung. Also hat niemand ihre Matratze gekehrt. Ich weiss auch von einer Spitex, dass sich die Mitarbeiterinnen in ihrer Freizeit treffen, um sich über ihre Klientinnen und Klienten auszutauschen. Wenn man nicht über die schwierigen Fälle reden kann, erhöht dies den Druck und die Frustration - das Risiko für ein Burnout steigt enorm.

In einer anderen Spitex wurden sogar Listen aufgehängt, auf denen man sah, welche Mitarbeiterin wie viel unverrechenbare Zeit hatte. Die Mitarbeiterin, die husch, husch die verrechenbaren Dinge macht, sich aber nicht mehr auf die Leute einlässt, gilt als die beste.»

Die Arbeitspsychologie entstand, als noch viele Leute an den Fliessbändern standen. Die ewig gleichen Handgriffe führten zu Monotonie und machten krank. Arbeitspsychologen forderten deshalb, die Menschen müssten mehr Autonomie, mehr Mitspracherecht, mehr Gestaltungsfreiheit haben - um gesund zu bleiben. Inzwischen droht die hehre Idee der Selbstbestimmung sich gegen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu wenden. Der Arbeitspsychologe Marc Wülser vom Zürcher Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung konstatiert, in den vergangenen zwanzig Jahren habe eine eigentliche «Vermarktlichung der Arbeitswelt» stattgefunden: «Die Manager sind ja intelligent. Sie haben auch gemerkt, dass ihre Angestellten mehr leisten, wenn man ihnen grösseren Handlungsspielraum zugesteht.» Früher habe man klare Hierarchien gehabt: «Der Chef verteilte Aufträge, man arbeitete vierzig Stunden. Das wars.» Viele Unternehmen arbeiten heute mit flachen Hierarchien, die Leute haben Verantwortung, die Losung heisst: «Macht, was ihr wollt, aber seid produktiv!»

Dieser berühmt-berüchtigte IBM-Slogan wäre eigentlich positiv, sagt Wülser, doch berge er ein grosses Problem: «Das alles findet zunehmend in einem ökonomischen Kontext statt: Man hat strategische Ziele, die auf Abteilungen und einzelne Mitarbeitende heruntergebrochen werden - gleichzeitig sind aber Personalressourcen oder Budgets begrenzt. Wenn nun die Ziele, die man erreichen muss, sehr hoch sind, die Ressourcen aber knapp und das Controlling nur noch wissen will, ob die Ziele auch wirklich erreicht wurden, entsteht ein enormer Druck.

Es gibt ja dieses Schlagwort des Arbeitskraftunternehmers: ‹Jeder Mitarbeiter wird zum Unternehmer im Unternehmen, der permanent seine eigenen Prozesse optimieren muss.› Irgendwo stösst man da an Grenzen, und es kommt zwangsläufig zu einer Extensivierung: Das heisst, man arbeitet länger.»

In vielen Unternehmen herrsche ein paradoxer Umgang mit Zeit, sagt Wülser: «Zeit wird zunehmend aus den Führungsinstrumenten hinausbugsiert. Die Arbeitszeit wird teilweise gar nicht mehr erfasst. Auf der anderen Seite werden die Unternehmensprozesse minutiös definiert.» Das nennt sich «Lean Management». Die Hierarchien sind flach, Pufferzeiten werden eliminiert, alle Prozesse optimiert, alle sind frei und kreativ und fühlen sich am Ende durch immer länger werdende Arbeitstage gejagt. Das ist Beschleunigung pur. Oder wie es Wülser ausdrückt: «Beschleunigung läuft oft dort ab, wo Unternehmensprozesse optimiert werden, wo man mit weniger Input mehr Output liefert.»

Die Hierarchien sind aber nicht weg, sie sind einfach anders verpackt, zum Beispiel in Projektvorgaben. Konkret kann es zum Beispiel bei einem Kosteneinsparungsprojekt von ganz oben heissen: «Wie ihr es macht, ist egal - die Kosten müssen aber um zwanzig Prozent gekappt werden!» Das sei letztlich ein völlig hierarchischer Entscheid, der einfach über die Projekte wieder reinkomme, sagt Wülser. Projekte könnten spannend sein und böten Entwicklungschancen, wenn man sie richtig betreibe: «Projekte werden aber oft dann eingesetzt, wenn man im normalen Alltag einer Problemstellung nicht gewachsen ist. Deshalb macht man Projekte, die nebenher laufen, stellt aber oft nicht die nötigen Ressourcen zur Verfügung. Da bleibt nichts anderes übrig, als sich abends nach sechs Uhr mit dem Projekt zu beschäftigen.» Sicher wäre es falsch, zur Stechuhr zurückzuwollen, meint Wülser, «Autonomie ist etwas Gutes, doch muss es eine geregelte Autonomie sein.» Eine Autonomie, die nicht zu hektischeren und längeren Arbeitszeiten führt.

Die Spitex-Frau erzählt: «Wir spüren immer mehr den Druck aus den Spitälern. Sie wollen die Leute schnell draussen haben, weil sie sparen müssen und zu wenig Betten und zu wenig Personal haben. Früher blieb ein betagter Patient nach einer Darmkrebsoperation mehrere Tage im Spital. Heute schicken sie ihn nach der Operation gleich nach Hause. Niemand fragt, wer ihn dort betreut. Kürzlich hatten wir eine Neunzigjährige mit mehreren Knochenbrüchen. Im Notfall haben sie ihre Brüche gerichtet, danach setzten sie sie in ein Taxi und schickten sie nach Hause.

Schnell rein, schnell raus. So geht das. Die Fälle, die wir betreuen, sind komplexer geworden. Die Leute haben neben Krebs auch noch Parkinson oder Diabetes. Das mag ich eigentlich, das ist anspruchsvoll. Aber manchmal wird es einfach zu viel. Wir sind verpflichtet, alle Patienten aufzunehmen, auch am Samstag und am Sonntag. Wir können aber nicht mehr Personal anstellen. Wir werden, wie schon gesagt, nach Behandlung bezahlt. Haben wir viele, aufwendige Klienten, arbeiten wir zwölf oder mehr Stunden. Und dann kommt ein Telefon, und wir sollten noch eine weitere Person aufnehmen, die gerade eine schwere Operation hinter sich hat. Das Spital will sie nicht mehr. Wir haben keine Kapazitäten mehr. Das macht Stress. Wir können auch nicht mehr Mitarbeiterinnen anstellen, denn wenn mehrere Klienten ins Pflegeheim gehen oder sterben, kommt weniger Geld rein. Dann sind wir zu viele. Die Löhne müssen trotzdem bezahlt werden.

Wir sind halt unsere eigenen Unternehmerinnen, auch wenn das niemand so sagt.»

«Wir haben natürlich nicht zu wenig Zeit, sondern zu viel zu tun», merkt der Zeitspezialist Karlheinz Geissler an: «Zeit kommt ja immer nach. Die Frage ist doch eher: Was kann ich dagegen tun, dass ich so viel zu tun habe?» Geissler gibt eine schlichte Antwort: Verzichten - darauf, Geld zu verdienen oder auf Möglichkeiten des Konsums. Nicht alle können sich das leisten, doch vermutlich wären es mehr als gemeinhin angenommen. Vor allem müsse man sich, rät Geissler, davor hüten, alles machen zu wollen: «Keiner kann das ganze Leben leben, sondern nur einen kleinen Teil von ihm. Wer das ganze Leben leben will, ertrinkt in Hetze.»

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